Основные принципы
Если вы все время будете делать то, что делали всегда, вы все время будете получать то, что получали всегда. (Если повезет!!)
Почему планирование является важным:
- повседневная деятельность организации становится более упорядоченной;
- предотвращается появление кризисных ситуаций (тем не менее, неожиданные события происходят, но они являются скорее исключением, чем правилом в организации, которая пользуется планированием);
- исключаются ненужные мероприятия; и
- это хороший инструмент для наращивания фондов и привлечения новых членов в организацию.
Определение стратегического плана.
Это документ, содержащий ответы на такие вопросы: почему организация существует, чем она занимается, направление, в котором развивается организация и способ достижения поставленных целей. Обычно стратегический план составляется на 3-5 лет, но он регулярно пересматривается (ежеквартально, каждые полгода, ежегодно) с внесением соответствующих поправок. Часто план работы составляется на год и пересматривается ежегодно.
Распространенные ошибки
- Разработка поверхностного описания видения, миссии и ценностей организации
- Недостаточное внимание разработке эффективного процесса реализации стратегии
- Вовлечение недостаточного количества человек, а именно персонала, совета директоров, клиентов и других заинтересованных лиц
- Ведение дел без изменений после проведения стратегического планирования
- Неспособность сделать жесткий выбор относительно будущих направлений и устаревших задач
- Неспособность определить наиболее важное (вместо наиболее легкого)
- Пренебрежение анализом возможных конкурентов вашей организации
- Использование нечеткой или непонятной терминологии или языка.
Нежелание организаций уделять внимание планированию:
- Профессия юриста предполагает достижение результатов. Планирование-это длительный процесс, и результаты не всегда очевидны.
- Составление хорошего плана занимает много времени.
- Изменения трудно переносятся многими, и обсуждение будущего предполагает дискуссию о потенциальных изменениях в структуре организации, ее функционировании, и т. д.
- План часто воспринимается как инструмент, благодаря которому кто-то другой может указать на провалы в деятельности—например, «такая-то организация не достигла цели №3». Однако, план выражает цели или намерения организации и не должен быть использован в отрицательном контексте.
- План воспринимается как нечто жесткое и не подлежащее изменениям. Однако, он является динамичным и пластичным документом, который может быть изменен.
- План воспринимается как нечто холодное и безликое, т. е. многие ценят текущие удобные отношения, которые они завязали с другими членами организации, или «старые добрые времена».
- Присутствуют опасения, что работа, не соответствующая целям организации, будет продолжена, т. к. людям нравится эта работа или руководитель организации хочет продолжать ее.
- Легче сказать, что мы знаем, что мы хотим сделать и куда идем.
Модель стратегического планирования
Мы должны стать архитекторами будущего, а не защитниками прошлого.
Начинаем отсюда, а не оттуда
Элементы стратегического плана
- Миссия: Миссия описывает, кем Вы являетесь, что Вы делаете и для кого. Это отличает Вашу организацию от других, у которых может быть такое же видение общего направления, такое как здоровая окружающая среда или осознание опасности СПИДа. Миссия направлена на достижение окончательного результата и должна быть разработана при участии как можно большего количества членов организации или заинтересованных лиц. Миссия организации включает:
А. Клиентов
Б. Потребности клиентов
В. Услуги, которые предоставляет им организация
Г. Ценности организации.
Пример: Миссия отдела по контролю за загрязнением воздуха Агентства по Защите Окружающей Среды штата Огайо: Добиться и поддерживать качество воздушной среды в штате Огайо для защиты здоровья и благосостояния граждан.
- Анализ пройденного пути. Позволяет определить этап развития, на котором находится ваша организация. Анализируя прошлое, можно увидеть, что организация имеет определенный опыт, достижения, которые укрепляют основу организации.
- Создание образа будущего. Представьте, какой вы хотите видеть свою организацию в идеальном будущем, когда организация сможет достичь своих целей. Каким образом будет изменен внешний мир, если ваша организация достигнет своих целей?
- Анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз из внешней среды. SWOT-анализ (английская аббревиатура, которая состоит из первых букв слов Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы)) помогает выявить сильные и слабые стороны организации, увидеть возможности и предотвратить угрозы из внешней среды. Очень часто возможности стучат в дверь, но им не открывают, а потенциальные угрозы превращаются в реальный вред для организации.
Внутренний анализ
| Сильные стороны | Действия, направленные на использование сильных сторон |
И другие |
И другие |
| Слабые стороны | Действия, направленные на устранение влияния слабых сторон |
И другие |
И другие |
Внешний анализ
| Возможности | Действия, направленные на использование этих возможностей |
И другие |
И другие |
| Угрозы | Действия, направленные на противодействие этим угрозам |
И другие |
И другие |
Как использовать SWOT-анализ
|
|
Сильные стороны:
|
Слабые стороны: |
| Возможности:
|
Стратегия:
Как можно использовать наши сильные стороны, чтобы воспользоваться возможностями, которые мы выявили во внешнем окружении? |
Стратегия:
Что необходимо сделать для преодоления выявленных слабых сторон, чтобы воспользоваться возможностями из внешнего окружения? |
| Угрозы:
|
Стратегия:
Как можно использовать наши сильные стороны для устранения выявленных угроз? |
Стратегия:
Как свести к минимуму наши слабые стороны, чтобы преодолеть угрозы, обнаруженные во внешнем окружении? |
- Разработка целей: Цели являются общими понятиями и указывают направление, в котором движется организация. Продвижение организации в направлении достижения целей указывает на то, что организация работает в пределах своей миссии. Цели также направлены на достижение конечного результата.
Пример: Используя миссию, приведенную выше: 1. Добиться и поддерживать стандарты качества воздуха. 2. Соответствовать требованиям федеральных и местных законов по контролю за загрязнением воздуха. 3. Беречь здоровье граждан.
- Разработка стратегических задач: Стратегические задачи направлены на проведение мероприятий. Они являются шагами на пути достижения целей. Они отвечают на вопросы: Что Вы собираетесь делать? Когда Вы собираетесь это делать? Стратегические цели объединены акронимом SMART, что в переводе с английского языка означает умный (Specific – конкретные, Measurable – измеримые, Achievable – достижимые, Relative – соответствующие Вашим целям, Time-bound – привязанные во времени).
Пример 1: На основе целей: 1. Пересмотреть стандарты для пяти опасных веществ, загрязняющих воздух, к июлю 2000 г. 2. Усилить соблюдение стандартов чистоты воздуха при помощи проведения ежегодных проверок основных предприятий и по крайней мере 20 подобных мероприятий в течение следующих шести месяцев. 3. Брать пробы воздуха в каждом регионе штата ежеквартально.
Пример 2: Используя следующую цель: Провести тренинг по менеджменту в Украине для НПО.
Стратегические цели: 1. Привлечь по крайней мере 6 профессиональных, квалифицированных украинских тренеров в организацию к маю 2000 г. 2. Провести по крайней мере 100 часов тренировочных занятий для менеджеров НПО среднего звена до декабря 2000 г.
- План действий: В плане работы содержатся все задания, необходимые для достижения каждой стратегической цели. Он также включает ответственное лицо и сроки выполнения задания.
Пример: Используя стратегическую задачу по проведению тренинга по менеджменту в Украине для НПО:
| № | МЕРОПРИЯТИЕ | Когда? | Кто? |
| С. Ц.: Шесть украинских тренеров к маю 2000 г. | |||
| 1. | Поместить рекламу в 4 газетах | январь 2000 г. | Боб |
| 2. | Отобрать резюме; провести собеседования с кандидатами | февраль 2000 г. | Сью, Боб и персонал |
| Предложить работу
кандидатам, прошедшим собеседование |
март 2000 г. | Боб | |
| Провести ориентацию
и тренинг для тренеров |
апрель 2000 г. | Сью и Боб | |
| С. Ц. 100 часов тренировочных занятий для менеджеров НПО среднего звена до декабря 2000 г. | |||
| 1. | Поместить рекламу о
тренинге в 4 газетах |
апрель 2000 г. | Боб |
| 2. | Отобрать кандидатов | апрель/май 2000 г. | Боб и Сью |
| 3. | Провести пилотное занятие | май 2000 г. | Боб и Сью, тренеры |
| 4. | Проанализировать пилотное занятие | май 2000 г | Тренеры |
| 5. | Провести 2 (10 часов)
Семинара в каждом регионе |
ноябрь 2000 г. | Тренеры |
| Регион 1
Регион 2 Регион 3 Регион 4 Регион 5 |
июнь 2000 г.
июль 2000 г. август 2000 г. сентябрь 2000 г. октябрь 2000 г. |
Указать тренера
для каждого региона |
|
| И т.д. | |||
- Оценка: Процесс оценки происходит постоянно. Часто в организациях план работы уточняется на ежемесячных собраниях, стратегические задачи—ежеквартально, цели—ежегодно, и миссия—каждые два-три года. ТЕМ НЕ МЕНЕЕ, организация может пересмотреть свою миссию на ежегодном собрании Совета директоров. Важно, чтобы составленный план не оставался на полке. К плану нужно регулярно обращаться и в случае необходимости вносить исправления.