Преподаватели: Балаж Шатор и Майя Ан (Фонд развития гражданского общества)
Цель:
- Углубить понимание участниками процесса стратегического планирования и сути стратегического мышления
- Дать участниками возможность написать черновой вариант стратегии и плана действий, который они могут обсудить затем у себя в клинике.
Преподаватели в начале занятия дали список рекомендованной литературы, которая может оказаться полезной для подготовки к процессу стратегического планирования:
Mike Hudson, Managing Without Profit
Directory of Social Change (см. www.dsc.org.uk )
K. Smith, Taking Charge of Change
Jonas Ridderstråle and Kjell Norstrőm, Funky Business
Peter Senge, The Fifth Discipline
Peter Drucker Foundation (акцент на поддержке некоммерческого сектора)
Участники указали, что эти ресурсы, наряду с другими, могут уже иметься в библиотеке факультета управления в местном университете. Некоторые из этих книг могут быть уже переведены. Вы можете попросить порекомендовать вам прочесть что-то по этой теме. Один из участников отметил, что эта литература может иметься в продаже в местных книжных магазинах.
Участники, организации которых уже занимались стратегическим планированием, кратно поделились своим опытом с другими. На основании этих и других замечаний был составлен список причин, по которым организация может провести процесс стратегического планирования. В качестве причин были перечислены стремление к большей систематизации, более упреждающая деятельность, для большего контроля, для решения структурных проблем.
Преподаватель предложил различные рекомендации. Он показал различие между процессом стратегического планирования, который занимает от трех месяцев до года, и стратегического управления, которое осуществляется непрерывно. Стратегическое планирование позволяет подняться над ежедневной рутиной и разработать долгосрочное видение. Могут быть приглашены внешние специалисты для обмена опытом, для помощи в разработке стратегий и, при необходимости, они могут выполнять функции посредников. Стратегический план составляется сроком не более пяти лет, так как внешняя среда (доноры, политическая и правовая обстановка) меняется со временем.
Затем преподаватель предложил практически рекомендации, состоящие из 11 шагов процесса стратегического планирования.
- 1. Планирование для плана
Лучше в качестве консультанта привлечь независимого специалиста. Это может быть друг, коллега, доброволец или оплачиваемый консультант. Они будут выступать в качестве постороннего наблюдателя. Управляющие и некоторые члены правления могут также принять участие в работе. Этот этап занимает 1-2 месяца.
- 2. Общественное видение
Путем обсуждения дайте определение этого видения. Вы можете использовать творческие методы, такие как рисунки или коллажи, после чего вы их можете проанализировать и написать предложение. Вы должна решить, что будет над этим работать – например, все руководство, все сотрудники, все заинтересованные лица? Чем больше, тем лучше.
- 3. Составление описания миссии
Это предложение или параграф, отражающий самобытность вашей организации, будет затем использоваться во всех публикациях, при привлечении средств и при внешнем сообщении. Все должны согласиться с такой формулировкой. Более пространное описание миссии может быть составлено для доноров и близких партнеров, но не для широкой публики.
- 4. Оценка ценностей
Самый высокий орган по принятию решений – высшее руководство, правление – проводят оценку организационных ценностей.
Ядро колеса управления составляет основная деятельность организации. Спицы – это деятельность поддержки (например, администрирование, отношения с общественностью). Им помогает стратегия и культура организации. Организационная культура подобна шине на колесе. Это может быть открытость, прозрачность и упреждающий подход. Именно эти организационные качества привлекают людей работать для организации. Организационная культура может быть формальной/ скрытой, позитивной/ негативной.
Некоммерческие организации работают на двух рынках – рынке доноров и рынке клиентов. Некоммерческим организациям приходится работать в поте лица на этих рынках. Доноров, в основном, интересует, как вы работаете, что связано со стратегией и организационной культурой. Клиентов интересуют исключительно программы.
5/6. Анализ окружающей среды/ организации
СВОТ анализ является субъективным, но его можно подкрепить данными статистики в отношении тенденций в окружении. В некоторых странах комитеты по статистике собирают данные, которые могут оказаться полезными, включая данные по неправительственному сектору. Некоторые межправительственные организации, как ПРООН, могут обладать более объективными данными по тенденциям в окружающей среде.
7. Стратегические вопросы
На данном этапе преподаватель дал задание страновым группам составить план действий. Группы по странам ответили на следующие вопросы и представили результаты всем участникам:
- Определить 3-5 стратегических вопроса для вашей организации.
- Определите, какой процесс принятия решений будет использоваться для нахождения решений этих вопросов. Назовите конкретных лиц.
- Предложите, кто и когда будет выполнять план действий.
Команды представили много интересных идей, включая расширение программных областей путем организации новых НПО, создание национальной клинической ассоциации, создание региональной сети (для Восточной Европы и стран СНГ) для поддержки юридических клиник, разработку национальных стандартов для клиник по праву на каждый день.
Преподаватель отметил, что даже если клиники еще не готовы к проведению стратегического планирования, они уже лучше подготовлены для разработки плана действий, который принимает во внимание вопросы устойчивости и стратегического мышления.