СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Основные принципы

Если вы все время  будете делать то, что делали всегда, вы все время  будете получать то, что получали всегда. (Если повезет!!)

Почему планирование является важным:

  • повседневная деятельность организации становится более упорядоченной;
  • предотвращается появление кризисных ситуаций (тем не менее, неожиданные события происходят, но они являются скорее исключением, чем правилом в организации, которая пользуется планированием);
  • исключаются ненужные мероприятия; и
  • это хороший инструмент для наращивания фондов и привлечения новых членов в организацию.

Определение стратегического плана.

Это документ, содержащий ответы на такие вопросы: почему организация существует, чем она занимается, направление, в котором развивается организация и способ достижения поставленных целей. Обычно стратегический план составляется на 3-5 лет, но он регулярно пересматривается (ежеквартально, каждые полгода, ежегодно) с внесением соответствующих поправок. Часто план работы составляется на год и пересматривается ежегодно.

Распространенные ошибки
  • Разработка поверхностного описания видения, миссии и ценностей организации
  • Недостаточное внимание разработке эффективного процесса реализации стратегии
  • Вовлечение недостаточного количества человек, а именно персонала, совета директоров, клиентов и других заинтересованных лиц
  • Ведение дел без изменений после проведения стратегического планирования
  • Неспособность сделать жесткий выбор относительно будущих направлений и устаревших задач
  • Неспособность определить наиболее важное (вместо наиболее легкого)
  • Пренебрежение анализом возможных конкурентов вашей организации
  • Использование нечеткой или непонятной терминологии или языка.

Нежелание организаций уделять внимание планированию:

  1. Профессия юриста предполагает достижение результатов. Планирование-это длительный процесс, и результаты не всегда очевидны.
  2. Составление хорошего плана занимает много времени.
  3. Изменения трудно переносятся многими, и обсуждение будущего предполагает дискуссию о потенциальных изменениях в структуре организации, ее функционировании, и т. д.
  4. План часто воспринимается как инструмент, благодаря которому кто-то другой может указать на провалы в деятельности—например, «такая-то организация не достигла цели №3». Однако, план выражает цели или намерения организации и не должен быть использован в отрицательном контексте.
  5. План воспринимается как нечто жесткое и не подлежащее изменениям. Однако, он является динамичным и пластичным документом, который может быть изменен.
  6. План воспринимается как нечто холодное и безликое, т. е. многие ценят текущие удобные отношения, которые они завязали с другими членами организации, или «старые добрые времена».
  7. Присутствуют опасения, что работа, не соответствующая целям организации, будет продолжена, т. к. людям нравится эта работа или руководитель организации хочет продолжать ее.
  8. Легче сказать, что мы знаем, что мы хотим сделать и куда идем.

Модель стратегического планирования

Мы должны стать архитекторами будущего, а не защитниками прошлого.

Начинаем отсюда, а не оттуда

Элементы стратегического плана

  1. Миссия: Миссия описывает, кем Вы являетесь, что Вы делаете и для кого. Это отличает Вашу организацию от других, у которых может быть такое же видение общего направления, такое как здоровая окружающая среда или осознание опасности СПИДа. Миссия направлена на достижение окончательного результата и должна быть разработана при участии как можно большего количества членов организации или заинтересованных лиц. Миссия организации включает:

А. Клиентов

Б. Потребности клиентов

В. Услуги, которые предоставляет им организация

Г. Ценности организации.

Пример: Миссия отдела по контролю за загрязнением воздуха Агентства по Защите Окружающей Среды штата Огайо: Добиться и поддерживать качество воздушной среды в штате Огайо для защиты здоровья и благосостояния граждан.

  1. Анализ пройденного пути. Позволяет определить этап развития, на котором находится ваша организация. Анализируя прошлое, можно увидеть, что организация имеет определенный опыт, достижения, которые укрепляют основу организации.

  1. Создание образа будущего. Представьте, какой вы хотите видеть свою организацию в идеальном будущем, когда организация сможет достичь своих целей. Каким образом будет изменен внешний мир, если ваша организация достигнет своих целей?

  1. Анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз из внешней среды. SWOT-анализ (английская аббревиатура, которая состоит из первых букв слов Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы)) помогает выявить сильные и слабые стороны организации, увидеть возможности и предотвратить угрозы из внешней среды. Очень часто возможности стучат в дверь, но им не открывают, а потенциальные угрозы превращаются в реальный вред для организации.

Внутренний анализ

Сильные стороны Действия, направленные на использование сильных сторон
  1. ________________________________
  2. ________________________________
  3. ________________________________
  4. ________________________________
  5. ________________________________
  6. ________________________________
  7. ________________________________

И другие

  1. ________________________________
  2. ________________________________
  3. ________________________________
  4. ________________________________
  5. ________________________________
  6. ________________________________
    1. ________________________________

И другие

Слабые стороны Действия, направленные на устранение влияния слабых сторон
  1. ________________________________
  2. ________________________________
  3. ________________________________
  4. ________________________________
  5. ________________________________
  6. ________________________________
  7. ________________________________

И другие

  1. ________________________________
  2. ________________________________
  3. ________________________________
  4. ________________________________
  5. ________________________________
  6. ________________________________
  7. ________________________________

И другие

Внешний анализ

Возможности Действия, направленные на использование этих возможностей
  1. ________________________________
  2. ________________________________
  3. ________________________________
  4. ________________________________
  5. ________________________________
  6. ________________________________
  7. ________________________________

И другие

  1. ________________________________
  2. ________________________________
  3. ________________________________
  4. ________________________________
  5. ________________________________
  6. ________________________________
  7. ________________________________

И другие

Угрозы Действия, направленные на противодействие этим угрозам
  1. ________________________________
  2. ________________________________
  3. ________________________________
  4. ________________________________
  5. ________________________________
  6. ________________________________
  7. ________________________________

И другие

  1. _______________________________
  2. _______________________________
  3. _______________________________
  4. _______________________________
  5. _______________________________
  6. _______________________________
  7. _______________________________

И другие

Как использовать SWOT-анализ

Сильные стороны:

Слабые стороны:
Возможности:

Стратегия:

Как можно использовать наши сильные стороны, чтобы воспользоваться возможностями, которые мы выявили во внешнем окружении?

Стратегия:

Что необходимо сделать для преодоления выявленных слабых сторон, чтобы воспользоваться возможностями из внешнего окружения?

Угрозы:

Стратегия:

Как можно использовать наши сильные стороны для устранения выявленных угроз?

Стратегия:

Как свести к минимуму наши слабые стороны, чтобы преодолеть угрозы, обнаруженные во внешнем окружении?

  1. Разработка целей: Цели являются общими понятиями и указывают направление, в котором движется организация. Продвижение организации в направлении достижения целей указывает на то, что организация работает в пределах своей миссии. Цели также направлены на достижение конечного результата.

Пример: Используя миссию, приведенную выше: 1. Добиться и поддерживать стандарты качества воздуха. 2. Соответствовать требованиям федеральных и местных законов по контролю за загрязнением воздуха. 3. Беречь здоровье граждан.

  1. Разработка стратегических задач: Стратегические задачи направлены на проведение мероприятий. Они являются шагами на пути достижения целей. Они отвечают на вопросы: Что Вы собираетесь делать? Когда Вы собираетесь это делать? Стратегические цели объединены акронимом SMART, что в переводе с английского языка означает умный (Specific - конкретные, Measurable - измеримые, Achievable - достижимые, Relative – соответствующие Вашим целям, Time-bound – привязанные во времени).

Пример 1: На основе целей: 1. Пересмотреть стандарты для пяти опасных веществ, загрязняющих воздух, к июлю 2000 г. 2. Усилить соблюдение стандартов чистоты воздуха при помощи проведения ежегодных проверок основных предприятий и по крайней мере 20 подобных  мероприятий в течение следующих шести месяцев. 3. Брать пробы воздуха в каждом регионе штата ежеквартально.

Пример 2: Используя следующую цель: Провести тренинг по менеджменту в Украине для НПО.

Стратегические цели: 1. Привлечь по крайней мере 6 профессиональных, квалифицированных украинских тренеров в организацию к маю 2000 г. 2. Провести по крайней мере 100 часов тренировочных занятий для менеджеров НПО среднего звена до декабря 2000 г.

  1. План действий: В плане работы содержатся все задания, необходимые для достижения каждой стратегической цели. Он также включает ответственное лицо и сроки выполнения задания.

Пример: Используя стратегическую задачу по проведению тренинга по менеджменту в Украине для НПО:

МЕРОПРИЯТИЕ Когда? Кто?
С. Ц.: Шесть украинских тренеров к маю 2000 г.
1. Поместить рекламу в 4 газетах январь 2000 г. Боб
2. Отобрать резюме; провести собеседования с кандидатами февраль 2000 г. Сью, Боб и персонал
Предложить работу

кандидатам, прошедшим

собеседование

март 2000 г. Боб
Провести ориентацию

и тренинг для тренеров

апрель 2000 г. Сью и Боб
С. Ц. 100 часов тренировочных занятий для менеджеров НПО среднего звена  до декабря 2000 г.
1. Поместить рекламу о

тренинге в 4 газетах

апрель 2000 г. Боб
2. Отобрать кандидатов апрель/май 2000 г. Боб и Сью
3. Провести пилотное занятие май 2000 г. Боб и Сью, тренеры
4. Проанализировать пилотное занятие май 2000 г Тренеры
5. Провести 2 (10 часов)

Семинара в каждом регионе

ноябрь 2000 г. Тренеры
Регион 1

Регион 2

Регион 3

Регион 4

Регион 5

июнь 2000 г.

июль 2000 г.

август 2000 г.

сентябрь 2000 г.

октябрь 2000 г.

Указать тренера

для каждого региона

И т.д.

  1. Оценка: Процесс оценки происходит постоянно. Часто в организациях план работы уточняется на ежемесячных собраниях, стратегические задачи—ежеквартально, цели—ежегодно, и миссия—каждые два-три года.  ТЕМ НЕ МЕНЕЕ, организация может пересмотреть свою миссию на ежегодном собрании Совета директоров. Важно, чтобы составленный план не оставался на полке. К плану нужно регулярно обращаться и в случае необходимости вносить исправления.

Комментирование закрыто.