Снова о стратегическом планировании

Преподаватели: Балаж Шатор и Майя Ан (Фонд развития гражданского общества)

Цель:

  • Углубить понимание участниками процесса стратегического планирования и сути стратегического мышления
  • Дать участниками возможность написать черновой вариант стратегии и плана действий, который они могут обсудить затем у себя в клинике.

Преподаватели в начале занятия дали список рекомендованной литературы, которая может оказаться полезной для подготовки к процессу стратегического планирования:

Mike Hudson, Managing Without Profit

Directory of Social Change (см. www.dsc.org.uk )

K. Smith, Taking Charge of Change

Jonas Ridderstråle and Kjell Norstrőm, Funky Business

Peter Senge, The Fifth Discipline

Peter Drucker Foundation (акцент на поддержке некоммерческого сектора)

Участники указали, что эти ресурсы, наряду с другими, могут уже иметься в библиотеке факультета управления в местном университете. Некоторые из этих книг могут быть уже переведены. Вы можете попросить порекомендовать вам прочесть что-то по этой теме. Один из участников отметил, что эта литература может иметься в продаже в местных книжных магазинах.

Участники, организации которых уже занимались стратегическим планированием, кратно поделились своим опытом с другими. На основании этих и других замечаний был составлен список причин, по которым организация может провести процесс стратегического планирования. В качестве причин были перечислены стремление к большей систематизации, более упреждающая деятельность, для большего контроля, для решения структурных проблем.

Преподаватель предложил различные рекомендации. Он показал различие между процессом стратегического планирования, который занимает от трех месяцев до года, и стратегического управления, которое осуществляется непрерывно. Стратегическое планирование позволяет подняться над ежедневной рутиной и разработать долгосрочное видение. Могут быть приглашены внешние специалисты для обмена опытом, для помощи в разработке стратегий и, при необходимости, они могут выполнять функции посредников. Стратегический план составляется сроком не более пяти лет, так как внешняя среда (доноры, политическая и правовая обстановка) меняется со временем.

Затем преподаватель предложил практически рекомендации, состоящие из 11 шагов процесса стратегического планирования.

  1. 1. Планирование для плана

Лучше в качестве консультанта привлечь независимого специалиста. Это может быть друг, коллега, доброволец или оплачиваемый консультант. Они будут выступать в качестве постороннего наблюдателя. Управляющие и некоторые члены правления могут также принять участие в работе. Этот этап занимает 1-2 месяца.

  1. 2. Общественное видение

Путем обсуждения дайте определение этого видения. Вы можете использовать творческие методы, такие как рисунки или коллажи, после чего вы их можете проанализировать и написать предложение. Вы должна решить, что будет над этим работать – например, все руководство, все сотрудники, все заинтересованные лица? Чем больше, тем лучше.

  1. 3. Составление описания миссии

Это предложение или параграф, отражающий самобытность вашей организации, будет затем использоваться во всех публикациях, при привлечении средств и при внешнем сообщении. Все должны согласиться с такой формулировкой. Более пространное описание миссии может быть составлено для доноров и близких партнеров, но не для широкой публики.

  1. 4. Оценка ценностей

Самый высокий орган по принятию решений – высшее руководство, правление – проводят оценку организационных ценностей.

Ядро колеса управления составляет основная деятельность организации. Спицы – это деятельность поддержки (например, администрирование, отношения с общественностью). Им помогает стратегия и культура организации. Организационная культура подобна шине на колесе. Это может быть открытость, прозрачность и упреждающий подход. Именно эти организационные качества привлекают людей работать для организации.   Организационная культура может быть формальной/ скрытой, позитивной/ негативной.

Некоммерческие организации работают на двух рынках – рынке доноров и рынке клиентов. Некоммерческим организациям приходится работать в поте лица на этих рынках. Доноров, в основном, интересует, как вы работаете, что связано со стратегией и организационной культурой. Клиентов интересуют исключительно программы.

5/6. Анализ окружающей среды/ организации

СВОТ анализ является субъективным, но его можно подкрепить данными статистики в отношении тенденций в окружении. В некоторых странах комитеты по статистике собирают данные, которые могут оказаться полезными, включая данные по неправительственному сектору. Некоторые межправительственные организации, как ПРООН, могут обладать более объективными данными по тенденциям в окружающей среде.

7. Стратегические вопросы

На данном этапе преподаватель дал задание страновым группам составить план действий. Группы по странам ответили на следующие вопросы и представили результаты всем участникам:

-         Определить 3-5 стратегических вопроса для вашей организации.

-         Определите, какой процесс принятия решений будет использоваться для нахождения решений этих вопросов. Назовите конкретных лиц.

-         Предложите, кто и когда будет выполнять план действий.

Команды представили много интересных идей, включая расширение программных областей путем организации новых НПО, создание национальной клинической ассоциации, создание региональной сети (для Восточной Европы и стран СНГ) для поддержки юридических клиник, разработку национальных стандартов для клиник по праву на каждый день.

Преподаватель отметил, что даже если клиники еще не готовы к проведению стратегического планирования, они уже лучше подготовлены для разработки плана действий, который принимает во внимание вопросы устойчивости и стратегического мышления.

Комментирование закрыто.